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Imagina los futuros antes de decidir
Los futuros no se predicen, se construyen. La prospectiva estratégica francesa (Godet · Mojica · LIPSOR) y el método de los ejes de incertidumbre (Schwartz, Global Business Network) te dan herramientas para imaginar 4 futuros plausibles, narrarlos con suficiente detalle para que sean creíbles, y probar tus decisiones contra cada uno. Robust Decision Making (Lempert · RAND) cierra el círculo: la decisión robusta no es la que gana en el escenario más probable, es la que no falla en ningún escenario.
Cuatro decisiones: identificar dos incertidumbres críticas · narrar los cuatro escenarios resultantes · cruzar variables, actores y alternativas contra cada escenario · elegir decisiones no-regret. Toma entre 1 y 3 horas si ya hiciste estructural, actores y alternativas.
01Qué hace exactamente
02Qué te entrega
03Para qué te sirve
¿Aún no entendiste el sistema que produce el problema? Empieza por análisis estructural → para identificar las variables motrices. ¿Ya tienes alternativas ensambladas? Este módulo las probará contra los cuatro futuros con la matriz cross-impact.
— 01Incertidumbres críticas
Dos incertidumbres, no más, no menos. El método de Schwartz (GBN) parte de la observación de que ningún humano puede sostener en la cabeza más de cuatro futuros distintos. Con dos incertidumbres ortogonales obtienes exactamente cuatro escenarios — el número correcto. Cada incertidumbre debe combinar alto impacto sobre el problema y alta incertidumbre intrínseca: si sabes lo que va a pasar, no es eje, es tendencia.
— 02Cuatro escenarios plausibles
Una narrativa por cuadrante, no un titular. Cada escenario es una historia de 3 a 5 frases sobre cómo se ve el mundo si los polos de ambas incertidumbres se materializan en esa combinación. Buen nombre: evocador y memorable (Schwartz recomendaba títulos tipo película). La probabilidad subjetiva es opcional pero útil: no exigimos sumar 100% (warning si te alejas mucho).
— 03Cross-impact
Gordon (RAND, 1968) · cross-impact analysis. Cada elemento que importa (variables del sistema, actores clave, alternativas ensambladas) se enfrenta a cada escenario con un valor de -2 a +2: cuánto debilita o cuánto fortalece. La columna que cuenta es la del escenario, no el promedio. Una alternativa que en el escenario disruptivo cae a -2 está confesando que depende de supuestos que ese futuro rompe.
Elementos a cruzar
Marca los elementos que quieres incluir en la matriz. Importamos desde tu trabajo previo en MicMac, Mactor y Alternativas (si están en este navegador). También puedes agregar elementos manualmente.
Matriz cross-impact
Click en una celda para cyclar 0 → +1 → +2 → -1 → -2 → 0.
— 04Decisiones robustas no-regret
Lempert & Walker (RAND, 2003) · Robust Decision Making. Una decisión no-regret es una alternativa que en al menos tres de los cuatro escenarios marca +1 o más en cross-impact. Sacrifica algo de upside en el escenario más probable a cambio de blindarse contra el resto. Esto no elimina la necesidad de elegir; te indica qué alternativas son robustas y cuáles son apuestas a un solo futuro.
Alternativas frente a los escenarios
— 05Análisis prospectivo listo
Esta herramienta condensa el método de escenarios de Peter Schwartz y Global Business Network (The Art of the Long View, Doubleday, 1991), la prospectiva estratégica francesa de Michel Godet (LIPSOR, CNAM) y Francisco Mojica (Universidad Externado de Colombia), el Robust Decision Making de Robert Lempert & Warren Walker (RAND, 2003) y el cross-impact analysis de Theodore Gordon (RAND, 1968).